CEO有三大使命······ 读者在线 alingn.com

  春雨医生创始人张锐分享创业教训和心得。

  

  我一直给自己定位:CEO是找人、找钱、找方向,在这3个领域我有过一些教训。

  

  找人——找合伙人特别关键,我特别幸运

  

  我找到了可以合作一生的兄弟,就是我的CTO、COO,一个是我的发小,我选他极其重要的原因是,他的知识结构和性格跟我有巨大反差,另一个是我在网易工作时的伙伴,一个特别技术化的80后。

  

  我和合伙人真的是背靠背关系,就是“兄弟后面交给你了,我不管了”。我知道3年中会遇到一些险境,我不知道他们能力够不够,但我放心交给他们。我觉得合伙人关系是这个世界上很美好的一种关系。公司这3年发展比较顺利的一个重要原因,就是我找到了两个特别好的合伙人。

  

  但是,开始找核心团队时,我犯了一个巨大的错误,就是过度承诺。我是一个乐观主义者,对公司发展的速度非常乐观,而且很骄傲,因为我看到其他医疗互联网公司有很多致命缺陷。我的过度承诺,不是期权上的承诺,而是工资的承诺。

  

  最初,我从网易带来的人较多,起初我承诺他们开始挣的工资大概是在网易70%左右,一年后能翻一倍,结果我没做到。没做到的原因,不是因为没有钱而是工资结构的问题,这是我始料未及的。因此,在推销梦想的时候,过度承诺可能是给自己埋了个坑。

  

  其次是“近亲繁殖”。一般在刚开始组建团队时,都说“人推人”是最好的,而到目前为止,我的核心团队还是非常牢固的,这主要是情感积淀。但大概在两年后,我发现一个巨大的问题,就是“近亲繁殖”。

  

  近亲繁殖主要带来两方面问题,一是专业技能方面,二是性格特质方面。我们开始的团队太洋气,太不接地气。最重要的原因是近亲繁殖的人员结构。从一开始的核心团队到后来发展成一个领导者,再招人,可能就喜欢跟自己一样细致的人。

  

  当时我们走了半年多的弯路。举个小例子,春雨的运营一直做得不好,因为我们的目标用户其实并不高端,或者说我们是一个边缘突破产品,但我们做了很多不靠谱的运营活动,数据也给我们很多反馈,但一直改不掉。一个重要原因就是团队气质。而之所以形成这样的气质,主要是领导者的气质导致的,而这又是我们最开始的人脉关系导致的。

  

  其中的好处是会很快形成公司的文化和向心力。但一个厉害的互联网公司,应该拉一个S形曲线,有两个拐点,一个是从边际成本较高的拐点变成边际成本相对较低的拐点,而在拐点之前,我感觉是一定要去调整一下人才结构,这是特别核心和要命的问题。

  

  找钱——心态好、不说谎

  

  我们2014年才开始商业化,之前主要的工作是融资,融资方面有两点心得。

  

  第一是心态。我在网易工作后期已经在接近投资圈的人,我是70后,心态还好,不会怵。但当我面对投资人时,还是害怕,在心态上是有落差的。我需要说他们爱听的话,这是我在B轮融资时犯的错误。

  

  但想一想,投资人的钱也不是他自己的,我们不应该想“我在要他的钱”,而应该是“我现在就是给你一个非常重要的挣钱的机会”,这个心态一定要有。没有谁愿意把钱给一个战战兢兢的人,给一个对自己的事情和自己的未来不自信的人,我觉得这个转变是一个非常非常大的转变。

  

  二是不说谎。不说谎是坦然,如果你的估值有溢价,一定不是你的谎言带来的溢价。谎言只能带来不信任和怀疑。投资人是一群视野很好、很有审美感的人,不说谎特别重要。即便说谎带来了投资,你还要去董事会,不可能把谎言持续一生吧。

  

  春雨目前进入大规模商业化阶段,其中有一些教训也值得分享。

  

  第一个教训是不要高估用户的付费意愿。这方面我们有个教训,基本是3年来我犯的最愚蠢的错误。2014年元旦,我们在做用户问答时,发现一个数据很有趣,用户满意度是99。4%,然后我们在上海做了一个400个样本的用户访谈,设置的问题一是“愿不愿意为平台上的医生付费”,二是“愿意付多少钱”。访谈结果是92%的人愿意付费。我不相信这个数据,因此随机打了10个电话,还抽了一个有年龄样本和收入样本的电话,结果10个电话的用户全部告诉我愿意付钱。

  

  但当我们收费后,一个月期间问题量从30000降到了3000。我再重新打这10个电话,只有5个人还在继续用我们的产品。我换了一个问题,问你愿不愿意我的平台免费?10个人都说愿意免费。

  

  因此,我犯了一个最愚蠢的错误——觉得医疗健康是一个刚性需求,用户数据给我乐观的反馈,用户研究小组给出最扎实的报告,我就以为可以收费。最后确实是个很大的打击,直到今天我都要为当时的决策买单。我们还是一个纯粹的互联网公司,没走到市场里面,今天我特别尊重那些做线下传统产业的人,我觉得很多地方值得学习。

  

  此外,中国的非处方药市场非常大,并已经对互联网开放,我们之前做了很多小渠道测试,也发现了一个大问题。我们当时也是按照传统电商模式在做,后来发现完全赚不到钱。最核心的问题是我们是一个移动APP,而在APP里我们的最大价值不是流量,而是用户。那些有流量的,不知道那个人姓甚名谁、家庭地址、消费习惯、商业习惯,各种数据都不知道。我的价值在于有用户,并且拥有这些用户的详细信息,我知道他的手机号码、家住何处、在我的平台上问过的问题、在哪些方面有健康需求,这些具有商业价值的信息非常重要。

  

  找方向——战略、策略、战术

  

  找方向里有3个问题:战略、策略、战术。战略是往什么方向走,策略是选择什么路,战术是怎么走。

  

  我特别担心兄弟们和我一起,一步步正确地走向死亡。因此,我们公司战略特别简单,一叫用户导向,二叫移动互联网。策略是道路选择的问题,在这方面我们有很多教训,我刚才说的用户付费就是一个典型的策略问题。

  

  战术问题,我在公司里说了完全不算,但我能保证的是大家不会一步步正确地走向死亡,而我的团队要保证把我的这个转换率做好。

  

  我们在战略问题上不讨论,策略问题每月会做一次检讨,战术问题上面也不讨论,一线的人都比我强。我觉得,公司的发展已经远远超过了我个人的能力。

  

  3点创业感悟

  

  3年了,我觉得有比较重要的3个感悟。一是保持自信。当我犹豫摇摆的时候,我就看日报表,那是最终唯一让我自信的东西。我觉得所有自信都来自用户。

  

  二是保持孤独。我今年已经在外面做了30多场演讲,演讲给我一个非常大的错觉就是成功者的幻觉。我说我要做成中国人免费看病、低价就医和廉价买药的地方,我们还远远没有做到,很多事情还都得自己扛。这不是压力,孤独对我来说是很享受的。

  

  三是保持饥饿。因为行业很好,一好就容易躁,一躁就容易糟蹋钱,这公司还没有很牛,就自己把自己吃死了。因此,我觉得自己应该保持一个金钱和虚荣心上的饥饿,别给自己沉迷的想象。

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